מאמרים

בלוג

 

תחקיר והפקת לקחים - אמצעי למידה לשפור מצוינות

puzzle

החוליה החסרה

אנשים, צוותים, חברות וארגונים מחפשים דרכים לשיפור יכולות וביצועים.

בשנות ה – 90 היינו עדים למגמה הולכת וגוברת בשאיפתם של ארגונים להיות ארגונים לומדים.

השקעות רבות בפיתוח מערכות מידע ותהליכי ניהול ידע, מודעות רבה יותר לחשיבות של תרבות של למידה יצקו קרקע נוחה טכנולוגית ותרבותית לצמיחתם של ארגונים לומדים.

מתודת התחקיר ככלי להפקת לקחים לצורך שיפור ביצועים הייתה קיימת שנים רבות קודם למודעות והעשייה הרבה שאפיינה את עידן הארגונים הלומדים. הייתי עד לסקרנות הרבה והרצון העז של חוקרים, מנהלים ויועצים לבוא ולחקור את מוסד התחקיר בחיל האוויר הישראלי ככלי מצליח ורב תרומה לארגון לומד.

אף על פי כן, לא הפכה מתודת התחקיר לכלי שימושי ונפוץ בקרב ארגוניים אזרחיים.

הטמעתן של טכנולוגיות לניהול ידע, בד בבד עם מודעות הולכת וגוברת ליצירת תשתית תרבותית ההכרחית להיווצרותן של ארגונים לומדים, פסחה על אימוצה של מתודת התחקיר והפקת הלקחים. על כן, נוצרה חוליה חסרה ומשמעותית בשרשרת הלמידה. העדר גישה שיטתית לניתוח אירועים, הבנתם כראוי והפקת לקחים לאירועים דומים בעתיד, מהווה פער קשה לעיכול ביכולתם של ארגונים לשפר יכולת וביצועים באופן שיטתי ומתמיד.

מטרת מאמר זה לדון במהות מתודת התחקיר והפקת הלקחים, בבחינת השאלה מדוע לא הפך התחקיר למתודה שימושית בקרב ארגונים אזרחיים בכלל וארגונים עסקיים בפרט ולהציע דרך להפיכת המתודה למנוף אפקטיבי לשיפור מצוינות. 

תחקיר והפקת לקחים

תחקיר והפקת לקחים הוא הסדר מובנה וממוסד המאפשר לארגון ו/או מרכיביו מרמת הפרט, הצוות והארגון לאסוף ולנתח נתונים ומידע, להפיק לקחים, לשמור, להפיץ ולהשתמש באופן שיטתי בלקחים כידע רלוונטי לשיפור ביצועי הארגון וחבריו.

תחקיר מכוון רובו ככולו לניתוח תהליכים ושיפורם על מנת להבטיח שגורמי ההצלחה יחזרו על עצמם ולא ייעלמו עקב היותם מקריים, מעורפלים או לא מודגשים ועל מנת לוודא שטעויות לא יחזרו על עצמם באירועים דומים בעתיד.

התחקיר בשונה מאד מחקירה אינו מחפש אשמים הוא ממוקד בחיפוש האמת ובשיפור תהליכים המובילים לשיפור ביצועים. 

התחקיר – כלי למידה מרכזי בחיל האוויר ישראלי

שורשיו של חיל האוויר הישראלי בחיל האוויר המלכותי הבריטי.

משורשים אלה ינק חיל האוויר הישראלי את אחד ממקורות העוצמה המרכזיים שלו - התחקיר והפקת הלקחים.

רבים שואלים עצמם כיצד הצליח מוסד התחקיר להשתרש כה חזק בחיל האוויר ומדוע כלי המהווה מקור עוצמה כה משמעותי בחיל האוויר לא אומץ בחום על ידי חברות וארגונים אזרחיים?

אחת התשובות הנפוצות לשאלות אלה היא מידת הסיכון לחיי אדם. תשובה נוספת קשורה לאמצעים הטכנולוגיים בכלי הטיס המאפשרים לבצע תחקיר ולהפיק לקחים. בהחלט יתכן שפוטנציאל הסיכון באוויר, בעיקר בשנים עברו עשוי היה להוות מנוף לביצוע תחקירים. אין ספק שהיכולת הטכנולוגית, אשר התפתחה במשך השנים, תרמה רבות לשכלול איכות התחקיר ורמת הדיוק שבו. אולם, הסיבה העיקרית להפיכת התחקיר לכלי כה שורשי בחיל האוויר קשורה לדעתי לתרבות הארגונית ותהליכי הסוציאליזציה רבי העוצמה המתבצעים במוסדות הסוציאליזציה המרכזיים של החיל. תהליך זה מתחיל מהיום הראשון בקורס טיס ונמשך לאורך כל תקופת הקורס הארוך באינטנסיביות ואחר כך לאורך כל חיי הטיסה. תחקיר והפקת לקחים הוא חלק מההוויה בחיל האויר. התחקיר הוא חלק אינטגראלי מהאמון ומהמשימה. הוא הופך להיות סממן תרבותי, טבע שני. החניכים מקורס טיס הופכים עם השנים למפקדים ולמנהיגים. הם מנחילים את המורשת התרבותית על ברכיה התחנכו לדורות הבאים. מפקדים נותנים דוגמא אישית והם לוקחים חלק בתחקיר ככל משתתף אחר ומתחקרים עצמם ללא כחל וסרק.

תהליכים של סוציאליזציה עמוקה, מנהיגות מנחילה ומורשת, השרישו תרבות ארגונית חזקה אשר מוסד התחקיר וערך הלמידה הם מיסודותיו.Enter your text here ...

תרבות התחקיר - ערכים והנחות יסוד

ערכים הנחות יסוד
​ הישגיות  
​למידה היא דרך לשיפור ביצועים.
למידה היא תנאי להישרדות.
למידה היא תנאי להתפתחות והתקדמות.
​ אמינות ושקיפות​התחקיר האמתי ביותר התבצע ע"י מי שהיה מעורב בפעולה.
הידע והניסיון המצטבר של חברי הארגון שייך לארגון.
לא מחפשים אשמים אלא משפרים תהליכים.
​שותפות​לכל משתתף פוטנציאל לתרום ללמידה.
לאף אחד אין מונופול על הידע.
ידע משמעותי מופק בתהליך של אינטראקציה בין אנשים.
​אחריות ומקצוענות​תמיד יש מקום לשיפור (אין שלמות).
אין גבול ליכולת השיפור האישית והארגונית.
​ סובלנות לטעות​"היכן שחוטבים עצים עפים שבבים"
טעויות הן הזדמנות ללמידה.

ערכים והנחות יסוד אלה אינם כתובים במפורש ואינם נלמדים כתורה מסיני. ניתן להסיק אותם ממכלול הפעילויות וההתנהגויות כפי שהם נצפים על ידי המתבונן מן הצד. 

 רלוונטיות מודל התחקיר והפקת לקחים לארגונים עסקיים

את מודל התחקיר למדתי בחיל האוויר ועם השנים התאמתי אותו לחברות אזרחיות עסקיות. חברות עסקיות מכוונות תוצאות בהגדרה. מודל השגת התוצאות בטייסת איננו מודל עסקי אבל המטרה – השגת תוצאות ושיפורן המתמיד דומה עד מאד.

התחקיר בטייסת מתבצע בדרך כלל בתום אירוע קצר יחסית, עם מטרות ברורות הנקבעות מראש ולאור תדריך מפורט וממוקד. התחקיר נתמך באמצעים טכנולוגיים שונים המאפשרים לקבל תמונה די טובה על ההתרחשות באירוע המתוחקר.

לכאורה, מדובר בסיטואציה שונה לחלוטין מהמתרחש בארגונים עסקיים. אולם, ניתן למצוא מספר קווי דמיון שדי בהם על מנת לאמץ את עקרונות המתודה והתאמתה לצרכים הייחודיים של החברה המאמצת.

  • ארגון עסקי כמו טייסת פועל לאור מטרות ויעדים מוגדרים ובדרך כלל גם ברי מדידה.
  • אירועים בארגון עסקי כמו בטייסת ניתנים להגדרה במונחים של זמן, תכולה, מטרות, משתתפים וכדו'...
  • באירועים עסקיים כמו בטיסה יש מוביל ויש משתתפים ויש חלוקת עבודה מוגדרת בניהם.
  • באירועים עסקיים כמו בטיסה ניתן לכמת ולאסוף נתונים, אם כי האמצעים בדרך כלל יהיו שונים.
  • באירועים עסקיים כמו בטייסת יש פעילויות ורוטינות שסביר מאד שיחזרו בעתיד.
  • באירועים עסקיים כמו בטייסת יש תהליכים צוותים המושתתים על תקשורת בין אישית, חלוקת עבודה, ניהול ומנהיגות, תכנון וביצוע וממדים ארגוניים וצוותים גנריים נוספים.

על כן שיטת התחקיר המהווה כלי מרכזי לניתוח תהליכים לצורך השגת תוצאות ושיפורן המתמיד עשוי מאד להתאים לחברות מכוונות תוצאות. 

מודל התחקיר והפקת הלקחים

התשומות לכל תחקיר הם:

אירוע, משימה, נושא שאנו מעוניינים ללמוד, האנשים המעורבים, נתונים רלוונטיים כולל תכנון מול ביצוע, תהליכי עבודה, הצלחות ואי הצלחות, כלי עזר כגון: סרטים, מסמכים, הסכמים, דוחות וכדו'...

מהלך התחקיר:

תחקיר מושתת על שלוש שאלות מרכזיות ועל ממד יישומי:

  1. מה היה ? – בניית תמונה מדויקת ככל האפשר ברמה התיאורית הכוללת מה רצינו להשיג, מה השגנו, ניתוח פערים וכיצד פעלנו.
  2. למה היה מה שהיה? – ניתוח הסיבות והגורמים לאשר התרחש.
  3. מה למדנו? - מה היה מוצלח והיינו עושים שוב? מה היינו עושים אחרת? תהליך הפקת הלקחים.

 כל אחת משלוש שאלות אלה מפורקת לשאלות משנה קונקרטיות ורלוונטיות לנושא ולהקשר המתוחקר. בניית השאלות הנכונות צריכה להתבצע על ידי המתחקר, לעתים בשיתוף הקבוצה הלומדת. במידה והמתחקר הוא גורם חיצוני נידרש הליך של למידה מקדימה טרם ביצוע התחקיר.

לקחים עוברים בדרך כלל סיווג על פי קריטריונים כגון: מידת החשיבות, טווח קצר – טווח ארוך, סיווג לפי נושאים ואינדיקטורים נוספים בהתאם למאפיינים שקובעים בארגון. אלה משמשים בסיס להכנסת הלקחים למערכת ניהול ידע שתדע לשמר את הידע ותאפשר שליפה של ידע רלוונטי לפעולה בזמן אמיתי.

לאחר שהלקחים הופקו וסווגו, יש לבנות להם תכנית פעולה למימוש ויישום. בלי תכנית אופרטיבית ליישום הלקחים, כל תהליך הלמידה הופך עקר.

מעגלי התחקיר – שלוש רמות תחקיר:

  1. תחקיר אישי: תהליך התחקיר מתחיל בתחקיר אישי בו המתחקר שואל את עצמו את שלושת השאלות ועונה עליהם ברמה האישית. מה היה מזווית הראיה שלי ומתוך חלקי בתהליך? ניתוח אישי למה שהיה הן לגבי חלקי באירוע והן לגבי כלל האירוע ומה למדתי ברמה האישית וכתשומה לכלל.התחקיר האישי יכול לעמוד בפני עצמו ולהתבצע על ידי כל אחד ללא קשר לפעילות רחבה יותר ובקונטקסט אישי לחלוטין. כמה פעמים שאלנו עצמנו במצבים שונים מה בעצם קרה לנו? למה קרה לנו? היכולת של כל פרט לשאול עצמו בכל זמן ובכל מצב את שלש שאלות התחקיר: מה היה? למה היה? ומה למדתי? יכולה לתת לכל אדם כלי פשוט ופרקטי ללמידה עצמית ופיתוח אישי.
  2. תחקיר צוותי: לאחר שכל משתתף תחקר עצמו ברמה האישית נערך תחקיר ברמה הצוותית. החלוקה לצוותים היא כפונקציה לקבוצות העבודה השונות המעורבות באירוע. יתכן ומדובר בצוות אחד ויתכן ומדובר במספר צוותים. הדיון הצוותי עובר גם הוא דרך שלוש השאלות.מה היה? בניית התמונה נעשית באמצעות שני מנגנונים מרכזיים:
    1. הפאזל – מאחר וכל משתתף ראה חלק מהתמונה נדרש המתחקר לבנות מאוסף התמונות את התמונה כולה.
    2. רשמון – מאחר וההתרשמות של כל משתתף היא סובייקטיבית לאנשים שונים זוויות ראיה שונות לאותה תופעה. חלק מאומנות התחקור היא לעמת ולאמת זוויות ראיה, לנקות התרשמויות והיבטים שיפוטיים ולהגיע לתמונה תיאורית המציגה באופן מפורט ומדויק את ההתרחשויות ושיש עליה הסכמה רחבה ככל האפשר מצד המשתתפים אשר לקחו חלק באירוע המתוחקר.
    למה היה? לאחר שנבנתה התמונה התיאורית מתפנה הצוות לעסוק בניתוח גורמי ההצלחה ואי ההצלחה. כמו בניית התמונה, כך גם הניתוח דורשים שקיפות מרבית של המשתתפים, נכונות להודות בטעויות, נכונות לקבל ביקורת ונכונות לתת משוב. אלה אינם טבעיים לבני האדם בכלל ולכאלה שלא עברו סוציאליזציה אינטנסיבית בפרט. כאן נדרשת מיומנות הנחייה גבוהה של המנחה. יכולת לאפשר לאנשים לדבר בכנות מבלי להיות מאוימים, הקפדה על ניתוח תהליכים ולא חיפוש אשמים, נטרול אגרסיביות ומוקשים, פירוק מנגנוני הגנה מיותרים, בניית דיאלוג וחיפוש האמת על פני וכחנות והגנתיות.מה למדנו? שימוש במגוון כלים לאיתור סיבות השורש והפיכתן ללקחים ישימים ויכולת לתרגם לקחים אלה להמלצות ודרכי פעולה.התחקיר הצוותי נאמן לערך ה"שותפות" והנחות היסוד לפיהן לכל משתתף פוטנציאל לתרום ללמידה, לאף אחד אין מונופול על הידע, וידע משמעותי מופק בתהליך של אינטראקציה בין אנשים. על כן, במהלך התחקיר אין היררכיה ותפקידו של המתחקר לאפשר לערך זה להתקיים.
  3. תחקיר מסכם: תחקיר מסכם מטרתו לאפשר אינטגרציה של התחקירים הצוותיים והפקת לקחים ברמה המערכתית הכוללת. בתחקיר זה מתבקשים הצוותים להציג את עיקרי הלקחים שלהם והדיון המתנהל הוא על מהות הלקחים ומה שבניהם. המאמץ המרכזי ניתן ללקחים שיש להם חשיבות ברמה המערכתית. לעיתים נכון לקחת לקחים שכאלה ולהעלות אתם לרמות בכירות יותר בחברה או להפיצם למחלקות אחרות שלקחים מסוג זה יכולים לעניין אותם.

תוצרי התחקיר הם:

איתור גורמי ההצלחה וגורמי אי ההצלחה והפיכתם ללקחים ישימים.

הלקחים יכולים להוות תרומה לכל הרמות המתחקרות: פרט, צוות, חברה.

המדד לאפקטיביות התחקיר:

יישום הלקחים על בסיס תכנית עבודה מסודרת.

שיפור התוצאות באירועים דומים בעקבות יישום הלקחים.

מחסומי הטמעה

לכאורה, היינו מצפים שמנגנון כה אפקטיבי יאומץ על ידי חברות מכוונות תוצאות. יתרה מכך, חברות ישראליות קלטו במהלך השנים יוצאי חיל האוויר כולל צוותי אוויר. חלקם התברגו לתפקידים בכירים ורבי השפעה. האם מנהלים עם רקע תרבותי כזה, בעלי השפעה בחברות, לא חשבו שהתחקיר הוא כלי מצוין במסגרות האזרחיות בהן נקלטו? האם הם ניסו ולא הצליחו?

במהלך עבודתי עם חברות, נפגשתי בניסיונות להטמיע את מתודולוגיית הארגון הלומד באמצעות ביצוע תחקירים ותהליכי הפקת לקחים. ניסיונות אלה, גם כאשר הובלו על ידי יוצאי חיל אויר המיומנים בטכניקות ביצוע תחקיר, לא צלחו לאור זמן ולא הפכו לאבן משמעותית בתרבות הארגונית.

ניתן לזהות מספר מחסומים בולטים להטמעת התחקיר והפקת הלקחים כחלק מתרבות הארגון:

חוסן נפשי ותרבות למידה

התחקיר, מבוסס על מתודה מובנית, תכליתית וממוקדת. הצורך והפונקציונאליות של התחקיר ברורה ומובנת. אולם, תהליך התחקור הוא תהליך שאינו טריוויאלי. אנשים נדרשים לרמת חשיפה שאינם רגילים אליה. להיפך, בתרבויות תחרותיות, הצגת העצמי המוצלח היא חלק מההצלחה והדימוי האישי של האדם. אנשים ישמחו להציג הצלחות וסיפורי גבורה אולם, ימעטו לספר על אי הצלחות היכן שהדימוי האישי שלהם בעיני הסביבה עלול להיפגע. ערכים של "אמינות ושקיפות" ושל "סובלנות לטעויות" אינם נחלת רוב החברות שהכרתי. המוכנות להיחשף, להודות בטעויות, לשתף אחרים, לנתח יחד, להיות פתוח למשוב ולהפקת לקחים דורשת עבודה תהליכית ורחוקה מלהיות מובנת מאליה. עובדים ברוב החברות לא עברו בצינור הסוציאליזציה האינטנסיבי כדוגמת בית הספר לטיסה. הם אינם יוצאי תרבות שהתחקיר הוא טבע שני בה. רובם גם חסרי מיומנויות הנחייה ועבודה עם קבוצות המאפשרת בנייה של תהליך מסוג זה במסגרת התחקיר, מבלי שאנשים עברו סוציאליזציה מתאימה.

הצלחת הטמעת התחקיר ככלי להפקת לקחים ושיפור ביצועים מצריכה שלוב של תוכן ותהליך. בניית תרבות מאפשרת הפיכת התחקיר לכלי טבעי לארגון, וגיבוש מתודת תחקיר ההולמת את המאפיינים הספציפיים של הארגון.

תכליתיות

תחקיר והפקת לקחים צריכים להיות חלק אינטגרלי מהמשימה, אירוע, פרויקט. הוא צריך להיות תחום בזמן ממוקד בנושאי הלמידה שהוגדרו ונכון שישתתפו בו רק אלו שהיו שותפים לביצוע המשימה.

יישום לקחים

תהליך התחקיר דורש השקעה של זמן ומאמץ פיזי ונפשי. בסופו של התחקיר אנו למדים מהם הלקחים שיש להפיק ולהטמיע. יישום הלקחים הוא אחד הכשלים הבולטים ברוב המקומות בהם מיושמת מתודת התחקיר. אחת האינדיקציות הבדוקות לאי יישום לקחים היא לקחים שחוזרים על עצמם בתחקירים על אירועים דומים. יישום לקחים הוא אבן בוחן לתרבות הלמידה. תחקיר מעולה ככל שיהיה הוא אמצעי בלבד. זהו מנגנון שמטרתו למידה. העדר יישום או יישום לקוי של לקחים שהופקו מתחקירים, מעיד על כשל בלמידה. כשל יישומי מוביל לתסכול בקרב משתתפי התחקיר ופוגע לאורך זמן בהתייחסות הרצינית לשיטה.

מורכבות השיטה וממד הזמן

ביצוע כל שלבי התחקיר וכל מעגלי התחקיר ניתפס כתהליך מורכב, ארוך ומסורבל.
בעיקר נכון הדבר כאשר עומדים לתחקר אירועים גדולים, חוצי ארגון, המערבים מספר צוותים וריבוי פעילויות. ההערכות לקראת תחקירים מסוג זה מרתיעה מנהלים עוד טרם ביצוע התחקיר. מאידך, באופן אבסורדי, מנהלים המעוניינים להטמיע תחקיר כמנגנון מרכזי בתרבות הלמידה מחפשים אירועים מסוג זה. המחשבה שכדאי להתחיל מתחקיר שמעורבים בו משתתפים רבים, תחקיר בעל השפעה מרכזית בארגון ותחקיר הנוגע במחלקות רבות בארגון היא שעומדת מאחורי השיקולים להתחיל באירוע מורכב.

קונוטציה שלילית

המושג תחקיר מעורר קונוטציה של כישלון שיש לתחקר. ערבוב המושגים תחקיר וחקירה מחמיר עוד יותר את הקשר המחשבתי שאנו טועים לעשות בין תחקיר וכישלון. ההתמודדות עם קונוטציה זו, כמו גם בניית החוסן הנפשי, עוברת דרך התובנה שבעצם ניתן לתחקר כל דבר וכל אירוע. ההחלטה לתחקר נובעת מהמהות ולא מהשיפוט אם אירוע היה מוצלח אם לאו. יתרה מכך, הניסיון מלמד שגם אירועים שנחשבו טרם התחקיר כמוצלחים או ככושלים הוצגו באור שונה בסיום התחקיר.

מחויבות מנהלים עמוקה

מנהלים בהבל פיהם יכולים לפגוע אנושות בתרבות התחקיר. התבטאות אישית חריפה יכולה לשתק את המשתתפים ולזרוע אי אמון בארגון למנגנון התחקיר והפקת הלקחים. פגיעה של מנהלים יכולה להיות כמעט אל-חזור. גם מנהלים המאמינים בתפיסה ומעוניינים מאד להטמיעה עלולים ליפול בעת צרה ומצוקה, בעידן של כעס ואובדן שליטה. לכן, רק מחויבות והפנמה, יאפשרו למנהל לעמוד במבחנים שהמציאות העסקית מזמנת לו.

הטמעת התחקיר

נראה, שהקמת בית ספר ייעודי הכולל תהליך סוציאליזציה מתמשך ללמידה ארגונית באמצעות תחקיר והפקת לקחים אינו ריאלי במרבית החברות.

גם תהליכי הדרכה נקודתיים אין ביכולתם לחולל שינוי תרבותי.

הטמעה מוצלחת של מתודת התחקיר מחייבת את מצרף הפעילויות הבאות:

  1. מחויבות הנהלה באמצעות דחיפה ועידוד, דוגמא אישית, שליטה בדחפים ורגשות, הקפדה על יישום לקחים.
  2. ביצוע תחקירים – אם אתה רוצה לתחקר – תחקר. רצוי לבחור תחקירים שיש ללקחים שיגזרו מהם שימוש רחב בארגון ויאפשרו הבנה מהירה לצורך ולאפקטיביות המענה. רצוי לבחור נושאים שיש בהם סיפורי הצלחה – אלו יקלו על ביצוע התחקיר וינתקו את המושג תחקיר מקונוטציות של חקירה וכישלון. תחקור של הצלחות מקל על בניית החוסן הנפשי והלמידה מהצלחות אפקטיבית אף יותר מהלמידה מכישלונות.
  3. כדי להטמיע שימוש במתודת התחקיר בתרבות של למידה מומלץ לתחקר סדרה של אירועים פשוטים, קלים לתחקור, קצרים ותכליתיים ולגזור מהם תכניות פעולה אופרטיביות למימוש הלקחים כולל הצגת היישומים למשתתפי התחקיר.
  4. חלק אינטגראלי מכל משימה – לא מבצעים תחקיר כאשר יש זמן. משימה לא הסתיימה עד שלא בוצע תחקיר והופקו הלקחים. הקפדה על אמירה זו תבטיח, עם הזמן, הטמעה של מתודת התחקיר כסממן תרבותי.
  5. מתחקר – יכולת תחקור היא תנאי בסיסי להצלחה בכלל ובשלבים המוקדמים בפרט. השאיפה, לבנות יכולת תחקור לכל מנהל בחברה כך שבעתיד מי שמבצע את המשימה הוא המתחקר שלה. על מנת להבטיח תהליך הטמעה מוצלח, חשוב לבחור בשלבים המוקדמים מתחקר העומד בקריטריונים הבאים ומסוגל להוביל יחד עם ההנהלה תהליך של שינוי תרבותי ולהכשיר אנשים בארגון על פי קריטריונים אלה:
    • מכיר את המתודה והתנסה בה.
    • יכולות הנחיה וניסיון בעבודה עם קבוצות.
    • יכולת אבחון ("לשים את האצבע במקום הנכון").
    • תכליתיות ( גישה מעשית החותרת להמלצות אופרטיביות).
    • יכולת אמפטית
    • יכולת התמודדות עם התנגדויות
    • אוטוריטה מקצועית ומנהיגות
    • יכולת לתחקור עצמי ומתן דוגמא אישית
  1. אימוץ הערכים והנחות היסוד שבבסיס התחקיר - הקפדה על התהליך כמו על התוכן – חשוב לעבוד לפי מתודולוגיה מובנית ואחידה כמפורט בסקירה לעיל. אולם, לא די באימוץ הטכניקה. הקפדה על הממד התהליכי, בניית החוסן הנפשי, יצירת פתיחות, אמינות וסובלנות לטעויות הם תנאי הכרחי להטמעה מוצלחת. אימוץ ערכים אלו והקפדה על ההתנהגויות הנגזרות מתהליכים אלה היא באחריות המנהלים, והמתחקרים.
  2. גיבוש פורמט אחיד ההולם את צרכי הארגון הספציפי.

סיכום

תחקיר והפקת לקחים הוא כלי רב עוצמה להשגת תוצאות ושיפורן המתמיד. איתור גורמי ההצלחה וגורמי אי ההצלחה והפיכתם ללקחים ישימים חייב להיות חלק בלתי נפרד מתרבות ארגון לומד וזהו צורך חיוני לארגונים מכווני תוצאות.

התחקיר הוא כלי פשוט ופרקטי במבנהו. הוא שימושי הן לרמת הפרט והן לרמת צוות וחברה.

התחקיר הוא אחד ממפתחות ההצלחה של חיל האוויר הישראלי מזה שנים רבות. הטמעתו שם באופן כה עמוק ומוצלח היא תוצאה של תהליכים של סוציאליזציה עמוקה, מנהיגות מנחילה ומורשת רבת שנים, אשר השרישו תרבות ארגונית של תחקור, הפקת לקחים ולמידה.

הטמעה מוצלחת של התחקיר ככלי להפקת לקחים ושיפור ביצועים בארגונים אזרחיים וחברות עסקיות מצריכה שלוב של תוכן – הבנת המתודה והקפדה על ביצועה ותהליך – מודעות רבה של מנהלים ושל המתחקר לתהליכים הפסיכולוגיים והסוציולוגיים המעורבים בתהליך התחקור.

ישום לקחים
Toward a Grounded Theory of effective business inc...

מאמרים אחרונים

 יישום הלקחים באופן שיטתי ומניב תוצאות, הוא תנאי הכרחי להצלחת הטמעת תרבות ארגון לומד ואתגר קשה לפיצוח, איתו מתמודדות חברות המעוניינות להטמיע תפיסה ארגונית ותרבותית של למידה מתמדת. גם ארגונים שהטמיעו לאורך שנים תרבות ארגון לומד ומבצעים באופן שיגר...
החוליה החסרהאנשים, צוותים, חברות וארגונים מחפשים דרכים לשיפור יכולות וביצועים.בשנות ה – 90 היינו עדים למגמה הולכת וגוברת בשאיפתם של ארגונים להיות ארגונים לומדים.השקעות רבות בפיתוח מערכות מידע ותהליכי ניהול ידע, מודעות רבה יותר לחשיבות של תרבות של למי...

אודותינו

שמוליק רביד בע"מ היא חברה לייעוץ אסטרטגי, ארגוני ואישי המשלבת את שלוש מעגלי הייעוץ במטרה לאפשר מתן פתרון מלא בראיה מערכתית ללקוח. אנו רואים בשלוב התחומים מכפיל כוח ייעוצי, המאפשר לחברה לבנות תפיסה אסטרטגית מנצחת להתאים תשתיות ארגוניות התומכות באופן האפקטיבי ביותר במימוש האסטרטגיה תוך ליווי אישי למנהלים בהובלת השינוי והשגת התוצאות העסקיות.

החברה מתבססת על ניסיון רב שנים בארגונים שונים ומגוונים. ארגונים ציבוריים ופרטיים, גדולים וקטנים, חברות הייטק, פרמה, בנקים, הנדסה, קבלנות, צבא, תעשיה, משרדי עו"ד ועמותות. ארגונים מקומיים ובינלאומיים.

הרשמו לניוזלטר

אין לך חשבון עדיין? הרשמו עכשיו!

כניסה לחשבון